面对时代之变、中国之进、能建之需，中国能建提出了再造一个高质量发展新能建的宏伟目标。自《若干意见》和“1466”战略出台以来，中国能建各单位聚焦国企改革三年行动，主动融入“三大经济形态”，全面适应“三大发展趋势”，全力构建“三新”能建平台，在改革发展管理党建等方面进行了一系列卓有成效的实践。今天，推出中国能建广东火电在全面推动基础“334”工程行动中的典型做法。
中国能建广东火电成立于1956年，经过六十余年的发展，已从一家火电安装施工企业发展为集“投融资、设计、建设、运营”为一体的综合性工程企业，并正向构建以能源建设产业为龙头、非电事业为支撑的多元化业务体系转变，经营规模不断发展壮大，业务分布全球化，业务类型多元化，公司新签合同额、营业收入连续多年超过百亿元。
广东火电深入践行基础“334”工程，固本强基、提质增效，强化企业经营管理能力，尤其是进一步深化全面预算管理，不断提升企业精细化管理水平，为高质量发展打好坚实的管理基础。
构建与业务系统对接的全面预算管理系统
针对本部、分子公司、项目部预算管理的不同侧重点，广东火电制定了《全面预算管理规定》、《项目预算管理实施细则》等多项制度，建立完善了全面预算管理制度体系，持续优化细化预算体系与结构，并以信息化手段，研发、完善预算管理系统，与业务系统有效对接。通过业务信息与财务信息相互追踪，对预算执行过程进行监控，对预算结果进行分析，及时发现企业经营中存在的问题，反馈并推动业务的完善，从而提升公司的经营管理水平，有效规避经营风险。 经过多年的实施完善，目前广东火电已构建“以公司战略为导向，以财务管理为主线，以企业经营责任为目标，以成本预算为基础，以现金预算、目标利润预算管理为核心，体现全员参与、全业务覆盖、全过程管控”的预算体系。 构建与项目全生命周期的预算管理体系 作为工程建设为主营业务的企业，做好项目管理是公司高质量发展的基础，而做好项目全生命周期的预算管理是提升项目管理水平的一项重要手段。“公司通过对项目整体预算编制、月度预算编制、预算调整、完工分析等全过程管理实现项目全面预算的闭环管理，提升项目管控水平。”广东火电财务与产权部总经理黄海萍说。 以前期投标策划为基础，编制下达整体预算指标。“项目经济考核指标是公司对项目部下达的经营责任目标，承接新项目后，首先要做的是由费控部门根据项目投标阶段测算成本和合同谈判阶段的合同变化情况制定经济考核指标方案。”公司生产与项目管理事业部总经理杨纪周说，项目部结合方案编制项目整体预算，按照“纵向到底，横向到边”的原则进行分解，实现对项目全生命周期、全成本的预算管控。 以月度、年度为周期，实施全面预算动态监控。广东火电连云港热电项目经营负责人蒋华正在编制项目月度预算：“项目部每月末对月度策划工作内容、工作节点完成情况进行盘点，分析ACWP（实际费用）与BCWP（预算费用）偏差后制定相应措施，并向公司上报月度成本、资金预算，批复之后再进行二次分解。” 以刚柔并济为原则，严把预算调整关。广东火电每年年初统一下达各项目部年度预算指标，年度预算一经下达，原则上不进行调整。若因特殊原因需对预算调整时，由项目部提交预算调整报告报公司审批。 注重结果应用，落实工作实效。项目完工后，由项目部全面深度分析项目整体经营情况及各科目成本节超情况并形成报告，公司对项目指标完成情况进行审核并进行完工考核，兑现完工考核奖励等，同时，为后续项目实施提供大数据积累。 以信息化促进全面预算管理向智能化、数字化迈进 要让全面预算管理在企业经营管理中充分发挥作用必须实现业财一体化，而实现业财一体离不开企业多维数据库的底层技术支撑。对此，广东火电战略与发展部（信息中心）副总经理陈代宁表示：“公司从2008年开始搭建统一的业务集成信息化平台以来，坚持两化融合为驱动，坚持自主研发，自主可控，打通了各业务系统间的协同接口和数据接口，不断促进跨职能和跨部门的业务流程闭环管理，促进业务流、管理流、资金流、物流、信息流的五流融合，目前已基本实现公司各职能业务管理信息化100%覆盖，构建了公司业业融合的ERP信息化体系、业财税一体化、项目管理一体化等等”。 目前，广东火电以信息化为手段，让预算管理系统与业务系统有效对接，实现业务与财务信息共享，做到企业经营活动过程中业务和财务的协同合作，打造了一个企业级的全面预算管理平台。 在合同管理和收付款工作为例，通过预算管理系统与合同管理系统、收付款系统无缝对接，将成本管控端口前移至事前、事中控制。对于有合同的成本，以合同作为业务成本控制的基本单元，在合同招标立项时必须选择对应的成本预算项目，招标金额不得超过预算金额，做到了“无预算无业务，有预算不超支”。 此外，通过预算管理系统的控制，使项目的各项收付款均纳入预算控制，做到“凡有支出必有预算”，实现每笔付款业务成本和资金双控制。同时可自动流转生成核算数据，达到预算实时控制，成本精细化管控的目的。 根据主承接合同和分包合同，建立了以“收与支”为主线的两条业务流程。 对此，广东火电连云港热电项目经理王雪民深有感触并说道：“通过严格执行公司全面预算管理要求，提升了项目管理水平和经济效益，目前连云港项目整体成本处于可控状态。” 下一步，随着基础“334”工程深入推进，广东火电将结合中国能建“十四五”战略发展规划，规范预算分析模型，按板块、业务结构进行分析，引导预算分析进一步深入业务层面，做到预算分析更能为业务所用，将全面预算管理推向一个新台阶，推动企业经营管理不断升级，努力开创广东火电高质量发展的新局面。